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惠州股票配资:谭旭光:重组重汽后第一件事就是把办公室沙发都撤了

时间:2019/11/3 17:06:31  作者:  来源:  查看:34  评论:0
内容摘要:  11月3日消息,在今天举行的第三届中国企业改革发展论坛上,山东重工集团有限公司党委书记、董事长谭旭光在演讲中介绍,重组中国重汽(18.370, 1.11, 6.43%)后,他做的第一件事就是把办公室沙发撤了。“到中国重汽,就是把潍柴模式套上,大家叫强制转变观念。为什么?我给中...
  11月3日消息,在今天举行的第三届中国企业改革发展论坛上,山东重工集团有限公司党委书记、董事长谭旭光在演讲中介绍,重组中国重汽(18.370, 1.11, 6.43%)后,他做的第一件事就是把办公室沙发撤了。“到中国重汽,就是把潍柴模式套上,大家叫强制转变观念。为什么?我给中国重汽的同志讲,潍柴可以改20年,今天的中国重汽没时间给你了,明年商务车全球开放,2023年乘用车开放,我们怎么办?所以你改也得改,不适应也得适应。”

  “我第一次到一线考察,我就发现我们重汽一线的车间主任当时还有沙发,我说你干什么?来车间还有沙发?当时一下把沙发撤了”。他说,重组完以后,干的第一件事是早想好的。“必须把机关建成高效的市场总部,把所有领导干部的沙发都撤了。然后办公室大门统统由木头门改成玻璃门,透明,全体干部员工在阳光下办公,20年前潍柴就是这样干的。大家20年就这么改过来的。”

  “我的观点是,总部高效”,谭旭光认为,“中国国有企业最大的问题就是总部经济。总部经济是一个官僚主义,是低效的。所有子公司都要到总部去求爷爷告奶奶,然后找正的还怕副的知道。”

  他介绍,山东重工的总部只有70人。就是为二级公司提供不同服务,“管战略、管投资、管班子、管考核,8个字很清晰,70个人我们也管的很好,我们连年在全省国有企业是盈利最高的。”(新浪财经 刘丽丽)

  附演讲全文:

  谭旭光:尊敬的各位领导、各位朋友:刚才凌省长介绍我的职务,我就是潍柴的谭大胆。

  我想今天给大家汇报的是制造业实现高质量发展。

  首先是总书记2018年3月8号听取了我的汇报以后,他讲了一个非常重要的话,就是说凡是成功的企业攀进到事业顶峰的时候,都是心无旁鹜。这是去年和今年我们制造业一个很关键的词。我接下来想结合我在潍柴的实践,谈一下我是如何理解、做好国有企业的,我和曹总不一样,刚刚曹总说他是民营企业,我就谈谈20多年来对国有企业的主要负责人,我是怎么理解、怎么做的。

  我想第一个是三个“必须做到”。三个“必须做到”,其实大家都明白,关键是能不能做到。我是从潍柴濒临破产,找不到厂长了,找我来做。37岁,那时候什么也不怕。其实我们在1998年前后,我们国有企业都面临同样的问题,那时候对剥离副业、建立现代企业制度都提出了一些要求,现在回过头来看,我们20年后又重新提这个问题,我想在那个时候,我们就破釜沉舟、彻底进行了改革。实际上还是回过头来就是三件事:干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低。但是能做到、敢不敢做、想不想做,这是个非常重要的问题。

  我们在潍柴的实践过程中,我们通过改革,在那个年代,我们把所有的副业都剥离掉了,我们这20年轻装上阵,实现了高质量发展。没有当年的改革是做不到的。现在我们研究改革的时候,还有几万人的副业没有剥离,我听了说都是笑话,为什么那个时候不改?那时候我们一个国有企业的改革成本几千块,现在没有二十三十万改不了。所以我说改革没有行不行,只有敢不敢。我们国有企业什么叫控制力?我认为控制力不等于控股,只要把国有资本放大,激活国有资本,增值国有资本这就是控股。

  2019年,我又从潍柴集团组建山东重工,把潍柴集团的模式拿到了山东重工,当时在改革过程中,大家有两个经验,一个是叫总部经验,我的观点是,总部高效。当时的领导给我提出来要几统一,我回过头来没办。为什么?我说我看到了中国国有企业最大的问题就是总部经济。总部经济是一个官僚主义,是一个低效的。我们所有子公司都要到总部去求爷爷告奶奶,然后找正的还怕副的知道。所以我在山东重工,3500亿,只有70人。我说你们就是干什么?为二级公司到省政府各部门提供不同服务,管战略、管投资、管班子、管考核,8个字很清晰,70个人我们也管的很好。我们连年在全省国有企业是盈利最高的企业。

  大家最近网上经常炒我,没什么可炒的,其实就是干了一点该干的事。我到国外,我30岁的时候就在国外跑,其实人家的办公室也没有沙发,最近我到了中国重汽,网上都炒我,其实就是去解决了什么?到中国重汽,就是把潍柴模式套上,大家叫强制转变观念。为什么?我给中国重汽的同志讲,你20年前的潍柴可以管20年。今天的中国重汽没时间给你了。明年商务车全球开放,2023年乘用车开放,我们怎么办?所以你改也得改,不适应也得适应。

  我第一次到一线考察,我就发现我们重汽一线的车间主任当时还有沙发,我说你干什么?来车间还有沙发?当时一下把沙发撤了。重组完以后,我干的第一件事就是我早想好的,我们这些干部、在机关大楼33层上,中午出去喝个酒,回来一抹嘴,睡在沙发上打着呼噜啥也不管了。必须把机关建成高效的市场总部,把所有领导干部的沙发都撤了。然后办公室大门统统由木头门改成玻璃门,透明,全体干部员工在阳光下办公,20年前潍柴就是这样干的。大家20年就这么改过来的。

  第二,坚定不移走出去。我们在全球叫响了山东的潍柴的亮丽品牌。2009年我海外收入只占21%,今天的潍柴集团海外收入38%,是一个典型的跨国集团。

  第三,我们言外之意实现高质量发展。在山东新旧动能转换中走在前列。我说什么时候我们升成500强?我们每年、每季度在对标我们行业的最好的,我现在的净资产收益率19%,但是世界上有一个比我高的,44%,我说到44%的时候再升世界500强。那时候的潍柴就叫全世界受人尊敬的工业集团。

  三个“坚决不做”,第一,非主营业务坚决不作。我给大家汇报一下,我始终围绕着发动机这个主业在做、在延伸。这一年我也遇到了很多问题,我是在潍坊成长起来的,前些年在潍坊有个领导让我建个酒店,我说酒店是吃喝玩乐,那东西我也不会,如果出事了就得找我。酒店管理我也不懂,我说这个东西坚决不做。房地产,房地产我更不做。金融,潍坊有一段时间想让我把潍坊商业银行接过来,我是坚决不做,我说我血里流的是柴油,我不做其他。

  第二,低附加值的不做。我们的国有企业要迈向高端,我的毛利率低于20%的产品不干。大家看我的曲线,就是非核心零部件10年前就开始转移,我的粗加工早就转移完了,我们就集中在两头,一头是加大研发投入,我们的3D研发投入占43%,研发投入占销售收入的5.1%。没有这样的投入,就不可能有今天家义书记说我们要高质量发展,我一下就起来了,起来也是假的。这几年我们搞制造业就是脚踏实地,研究现场工艺,到实验室研究产品的实验数据。

  第三,我们不做重复的规模扩张。我到国外大家可能都知道,谭旭光为什么到国外并购都是成功的?因为我不是并购柴油机厂,我并购起来成500亿,哪一天经济下行有完蛋了。我并的是强短板,我缺什么并什么重组什么。我们在国际上从来不讲并购,叫战略合作。他听了很舒服,在舒服过程中我们就学会了。

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